Moltissime aziende si sono attrezzate per il Remote Working (non troppo smart), ma spesso i problemi tecnici e organizzativi lo minano. Ecco alcune soluzioni pratiche.

Lo ammetto. Quando ho pubblicato il primo post sullo smart working non mi aspettavo un decimo del successo che ha avuto. Che ovviamente ha portato anche a diverse critiche. Quella più ricorrente è di avere fatto molta teoria e poca pratica, in soldoni. Ma visto che non mi dispiacciono affatto le sfide, in particolare quelle professionali, questa volta proverò a fornire soluzioni pratiche a problemi reali legati al Remote Working.

Primo problema: l’organizzazione dei materiali di lavoro

Parliamoci chiaro: le realtà in cui tutti i file e i documenti sono perfettamente organizzati sono davvero poche. E se nella normale vita da ufficio basta dare una voce al collega per sapere se si è tenuto sul desktop l’ultima versione del lavoro, farlo mentre si lavora da remoto non è altrettanto semplice né agevole.

La soluzione è semplice nel principio e durissima nell’applicazione. Da parte della dirigenza, o della direzione del progetto, deve essere stabilito e comunicato chiaramente dove e come devono essere condivisi tutti i documenti e i file di lavorazione. E, ovviamente “nel Drive / Dropbox / Server Aziendale” non è una risposta intelligente. Anzi, non è proprio una risposta. Devono essere stabilite a priori percorsi e cartelle per tutti i salvataggi che devono essere condivisi con tutto il gruppo di lavoro, assicurandoci che siano stati recepiti.

Ovviamente, le condivisioni via posta elettronica o chat non vanno nemmeno prese in considerazione, se non per le emergenze assolute e in modo temporaneo.

Secondo problema: la connettività non è uguale per tutti

Questo problema riguarda soprattutto chi ha collaboratori in zone periferiche, ma nei prossimi giorni, vista la pressione a cui Internet è soggetta, potrebbe riguardare tutti: nella maggior parte dei casi la connessione di casa di ciascuno non è nemmeno paragonabile alla linea business ridondata che c’è in ufficio (e qualora lo fosse, sistemare lo smart working dell’azienda è letteralmente l’ultimo dei problemi digitali).

Dare per assunto che tutti i membri del team possano passare le giornate in videoconferenza mentre scaricano dal cloud 2 GB di file dimostra solo una cosa: non conosciamo l’infrastruttura italiana. E lo stesso vale per soluzioni più 1.0 come le VPN o il desktop remoto: il fatto che siano predisposti e l’azienda sia in grado di supportarlo per tutti, non dà automaticamente a tutti banda e hardware sufficienti per usarli in modo produttivo.

La soluzione: fatti salvi alcuni casi di reale necessità, la banda viene usata senza alcun metodo. Ridurre la qualità delle videoconferenze (o concordarsi per disattivare il video quando non è strettamente necessario) potrebbe essere un buon inizio. Ma anche verificare il reale ingombro dei file e quali sono davvero necessari aiuta, e molto. Anche scegliere il formato giusto può essere di aiuto. Voler passare per forza le immagini in un formato da 50 MB ciascuna al collega che si occupa dei social significa semplicemente far perdere tempo a tutti. Così come portarsi appresso tutte le versioni di un progetto degli ultimi sei mesi. E sono solo due esempi fra i tanti.

Terzo problema: la multicanalità non è “smart”, è un disastro

Altro pessimo vizio mutuato dalla normale vita di ufficio: le informazioni vengono passate con il famoso modello che ha a che vedere con canidi e parti anatomiche. Per cui, per avere tutte le informazioni, bisogna raccoglierne una parte via mail, una su Skype, una sui documenti condivisi e magari anche una su WhatsApp. Sempre che alcune informazioni fondamentali non siano state dette a voce o al telefono a un solo membro del team.

Un incubo kafkiano in cui sono certo che molti si identificano, e che con il lavoro da remoto viene maggiormente acuito.

La soluzione: come prima cosa, l’utopia massima sarebbe avere un solo canale condiviso, e al massimo usare gli altri come supporto. Ma le informazioni fondamentali devono sempre circolare sul canale scelto, o esservi riportate. Anche perché spesso l’uso disorganizzato degli strumenti deriva da pigrizia, mentale e operativa, di alcuni elementi che usano letteralmente quello che sono più comodi a usare in qualsiasi momento.

Un’ultima cosa: trincerarsi dietro la presunta istantaneità di alcune soluzioni rispetto ad altre è immotivato e antiquato. Ogni strumento di comunicazione si può avere su qualsiasi piattaforma e anche se un messaggio WhatsApp arrivasse qualche istante prima di una mail, la disorganizzazione che ne consegue manda in fumo i venti millisecondi risparmiati di svariati ordini di grandezza. E questo ci porta al punto successivo.

Quarto problema: gli strumenti di produttività funzionano: a due condizioni

Uno dei punti più controversi del mio passato intervento è quello in cui, secondo alcuni, criticavo gli strumenti di produttività come Teams, Slack, Trello, Asana e così via. Ho già chiarito ma ribadisco: gli strumenti sono ottimi mentre l’uso che ne viene fatto è quasi sempre pessimo.

La spiegazione è semplice: quando si sceglie un metodo, bisogna rispettarlo al 100%. Quindi, se abbiamo i problemi indicati al punto 4, inserire nella filiera uno strumento di produttività non farà altro che aggiungere un posto in cui dover cercare i pezzi del puzzle. Ecco perché, la prima condizione da rispettare è che tutti si attengano al piano.

La seconda condizione è anche una parziale giustificazione di quanto sopra: gli strumenti di produttività devono, per definizione, renderci più produttivi. Se la compilazione di un task richiede il triplo del tempo che ci vuole a eseguirlo, nessuno, a ragione, userà lo strumento.

La soluzione: regole severe ma intelligenti. Se un task da dieci minuti ne richiede dodici di scartoffie digitali, è perfettamente legittimo che le persone tendano a schivarle. Quindi, la prima soluzione è utilizzare sistemi di circolazione delle informazioni ragionevoli, riducendo la burocrazia interna al minimo indispensabile. Ma allo stesso tempo pretendere rigore su quel minimo.

Se abbiamo membri del team particolarmente resistenti, possiamo approcciare il problema in modo morbido (“questa volta carico io il file, ma ricordati”) per andare via via a irrigidirci (“non posso proseguire il lavoro fino a quando non mi segni i task come chiusi”). Questo naturalmente dando per assodato che la visione sia condivisa anche dalla proprietà o dirigenza e che supporti l’iniziativa. In caso contrario soluzioni alla Abbasov sono da considerare legittima difesa.

Quinto problema: pur lavorando di più, si produce di meno (e si, quasi sempre è colpa delle riunioni)

Parliamoci chiaro: la ragione fondante di un buon 50% delle riunioni che dobbiamo affrontare è l’inefficienza: nella comunicazione, nei processi decisionali o in quelli produttivi.

E con il remote working il problema si è acuito, perché moltissimi meeting, o anche solo chiamate o conference call vengono fatte “perché bisogna”. Chiariamoci: in alcuni casi sono davvero indispensabili. Ma il briefing mattutino o quello dopo pranzo nella maggior parte dei casi sono inutili, se non si lavora in settori legati all’emergenza, non siamo delle forze speciali o in un (brutto) film di spionaggio internazionale.

Inoltre, le videoconferenze durante il remote working tendono a protrarsi molto più a lungo del normale, per tutta una serie di ragioni che vanno dagli aspetti tecnici alla carenza di disciplina.

La soluzione: oltre a quella ovvia di ridurre al minimo le videoconferenze, invitare solo chi è davvero indispensabile è già un ottimo punto di partenza. Inoltre stabilire prima un programma per punti e affrontarne solo un numero sostenibile è un altro ottimo modo per rendere le call più agili e organizzate. L’utopia massima (grazie a Silvia per avermelo segnalato) sarebbe quella di condividere una scaletta, anche dei singoli interventi, e di pianificare fin da subito l’orario delle conclusioni

Un consiglio: un buon metodo per smorzare gli entusiasmi verso il feticcio delle call è quello di chiedere a chi le indice un programma o un argomento. In fondo arrivare preparati è un nostro diritto / dovere. Il fatto che in questo modo sia molto più difficile indire conference call senza una vera ragione è solo un vantaggio collaterale.

Un discorso analogo vale per la burocrazia interna che in molti casi, invece di essersi alleggerita con lo “smart” working, è diventata ancora più rigida e invasiva, andando a sottrarre tempo e risorse preziose alla produzione.

La soluzione: il 99% della burocrazia è immotivata, soprattutto di quella interna. E quasi sempre nasce da prese di posizione e difesa di qualche vantaggio territoriale. Sfortunatamente è anche una delle dinamiche più complesse da disinnescare. Il cambio di paradigma potrebbe essere funzionale al cambiamento, ma richiede da parte nostra uno sforzo di applicazione costante. “Avete notato che da quando usiamo Google Drive invece dei faldoni non serve più fare una copia dei documenti per ogni reparto?” “Questo mese abbiamo chiuso tutte le attività e abbiamo azzerato i costi di stampa”. Ci siamo capiti.

Perché Remote Working e non Smart Working?

Come tutte le persone che si guadagnano da vivere, o per lo meno ci provano, con le parole, ho sviluppato negli anni una discreta avversione per le parole usate a sproposito. E il fatto di lavorare da casa, non significa automaticamente che si sta lavorando in modo più intelligente, anzi. Ma magari questo sarà oggetto di un prossimo post. Sto iniziando a prenderci gusto.